曹仰锋

本期观点概览

l 企业战略管理面临刺猬与狐狸式的两难选择，前者坚持战略一致性，后者强调战略敏捷性。在动荡环境中，企业需找到两者平衡以保持战略定力与持续增长。

l 高韧性企业如美的、海尔、吉利和华为，形成包含大战略与小战略的韧性战略管理系统。大战略是刺猬式战略，关乎企业长期方向与目标；小战略是狐狸式战略，侧重短期策略与目标，两者协同助力企业穿越周期。

l 高韧性企业的“大战略”涵盖战略愿景、战略方针和战略焦点。战略愿景指引长期发展方向；战略方针是经营原则；战略焦点是阶段性的战略主题，企业会长期坚守并聚焦资源。

l 高韧性企业同时拥有大战略和小战略，前者是长期坚守的“深思熟虑的战略”，带来一致性和方向性；后者是灵活调整的“应急的战略”，强调适应性与敏捷性。两者相辅相成，使企业在动荡中既保持战略定力，又能敏捷应对变化。

在高度动荡的时代，塑造企业韧性是当务之急，许多企业由于缺乏韧性，没有高韧性战略管理系统而失败。我过去一直聚焦于研究企业穿越周期保持韧性增长的成功法则，发现能够穿越周期获得持续增长的企业都拥有强大的“组织韧性”（Organizational Resilience）。

组织韧性是企业预防、抵御和适应危机的能力，包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性与文化韧性等五大维度。其中，战略韧性和公司的长期发展目标、竞争优势和持续增长相关，它的强弱直接影响企业在面对危机时的战略定力和战略敏捷力。本文深度研究了高韧性企业的战略管理系统，揭示了战略韧性的形成机制，并为企业如何塑造强大的战略韧性提供了具体的建议。

一、企业战略的两难选择：刺猬与狐狸

1953年，英国哲学家、牛津大学教授以赛亚·伯林（Isaiah Berlin）发表了一篇论文：《刺猬与狐狸》。伯林以“刺猬”来比喻“一元论者”，以“狐狸”来比喻“多元论者”。柏林解释说，刺猬信奉统一性，将现象归纳于某一个核心原则，并且坚持在核心原则的约束和指导下采取行动；而狐狸则不同，狐狸信奉多元性，同时追逐多个目标，且目标间往往并不关联，甚至彼此矛盾，它在行动中灵活应变，并不接受核心原则的约束。简单地说，“狐狸多知，而刺猬有一大知。”在应对动荡多变的环境时，刺猬“坚持以一致的原则应对多变的环境”，狐狸则“以灵活的行动应对多变的环境”。通俗一点说，刺猬就是“一根筋”，狐狸就是“多面手”。不过，伯林也坦承，一个人要想同时拥有刺猬和狐狸的思维非常困难，人们通常难以调和刺猬与狐狸这两种对立思维的差异。

孔子早在2000多年前就发现这两种思维之间的显著差异，孔子给出了调和刺猬与狐狸之间对立思维差异的原则和方法：执其两端，而用中于民。借助孔子“执两用中”的原则，我们就很容易调和刺猬式思维与狐狸式思维的差异，不做极端者。真正的智者要抓住事物的两端（执两），根据情境的变化采用适中的方法（用中）来处理悖论与矛盾。智慧需要拥抱对立的元素，真正有大智慧的人“能够同时在脑海中持有两种相反的想法，并且能够保持行动力”。

战略的本质是选择，而选择是企业基于对内外部环境的认知与假设而做出的，当危机来临时，外部经营环境的突变首先挑战的是企业是否需要坚守既定的战略，对企业来说，在动荡的环境中保持战略定力是极其困难的，当环境发生变化时，战略的调整是必然的选择，然而，频繁的战略调整又会削弱战略的韧性以及企业的长期竞争优势。在穿越周期的过程中，企业常常陷入以赛亚·伯林所描述的战略悖论：到底是做一只刺猬，固执地坚持战略的一致性？还是做一只狐狸，灵活地保持战略的敏捷性？

为了探究高韧性企业战略韧性的形成机制，我深入研究了中国四家高韧性企业的战略管理系统，它们分别是美的、海尔、吉利和华为。这四家企业都拥有超过30年以上的发展历史，而且穿越周期获得了持续增长。

图1 四家高韧性企业营业收入（2010-2023，亿元）

资料来源：企业年报，以及中国企业联合会、中国企业家协会发布的“中国企业500强”榜单

这四家高韧性企业有一个共同的特点是：在穿越周期的过程中克服了多种危机并获得了持续增长。图1“四家高韧性企业营业收入”展示了这些企业自2010年至2023年期间的营业收入数据。在2023年，海尔、美的、吉利和华为的营业收入分别达到了3718亿、3737亿、4981亿和7042亿。

我对以上四家企业战略管理系统的演变历史进行了深入研究，我发现它们就像是“一流的智者”，具有“拥抱对立思维”的智慧。面对多变的环境，这些企业不会像“刺猬”那样，固执地坚持一成不变的原则，也不会像“狐狸”那样，目标游离，人云亦云，毫无战略定力。这四家高韧性企业在穿越周期的过程中，小心地在“刺猬的战略方向感”和“狐狸的战略敏捷性”之间寻找一种动态的平衡，并保持了强大的战略执行力。

高韧性企业形成了一套独特且极具韧性的战略管理系统，这套战略管理系统包括两个组成部分，我将其分别称之为“大战略”与“小战略”。“大战略”是影响公司全局、面向长期的方向与目标，“小战略”是影响局部、面向短期的策略与目标。“大战略”是刺猬式的战略，它帮助公司能够“活得久”，赢得未来；“小战略”是狐狸式的战略，它帮助公司能够“活下来”，赢在当下。一个基本的结论是：高韧性企业在穿越周期的过程中，既能够“坚守大战略的一致性”，又能够“保持小战略的灵活性”，它们在“变与不变”的战略悖论中寻找到了动态平衡。

二、坚持大战略的一致性

高韧性企业的“大战略”包括三个重要的内容：战略愿景、战略方针和战略焦点。

（一）战略愿景是宏大的，它是企业的最高战略，为企业的长期发展指明了方向，并为企业穿越周期持续增长提供了原动力。

1998年，海尔提出了“创造世界级品牌”的战略愿景，并随后开启了出海之路。2019年，为了应对物联网、人工智能和生态经济的挑战，海尔提出了新的战略愿景：成为引领全球的物联网生态品牌。1991年，美的就提出了“做世界的美的”这一宏大的战略愿景。2018年，美的集团确立了“科技尽善，生活尽美”的新愿景，同时，为了应对万物互联时代的机遇与挑战，美的发布了“联动人与万物，启迪美的世界”的新使命。

1998年，华为在其《基本法》中正式明确了“成为世界一流的设备供应商”的宏大战略愿景。为了拥抱数字经济时代的新机遇，华为于2017年发布了新的愿景：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

吉利于2007年通过《宁波宣言》对外宣誓了宏大的战略愿景：造老百姓买得起的好车，让吉利汽车走遍全世界。随着新能源汽车产业的蓬勃发展，2015年吉利提出“造每个人的智能精品车”的新愿景。

（二）战略方针是高韧性企业在经营中长期坚持的基本原则，高韧性企业拥有相似的战略方针，主要包括以客户为中心、让人的价值最大化、卓越运营等。

海尔在多年的发展过程中，始终坚持以用户为中心的战略方针，通过多品牌覆盖不同市场不同用户的需求。美的将“卓越运营”视为一项战略方针，坚持持续优化组织模式、运营流程，并将其与以用户为中心的战略方针结合起来。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这是华为的战略方针。在任正非看来，客户是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。吉利自进入汽车行业起，就确定了“以用户为中心”的战略方针，而践行这一方针的具体策略就是为用户提供性价比领先的产品。吉利相信好的产品会说话，并通过与用户的价值共创来增强用户的体验。

（三）战略焦点是高韧性企业根据时代的背景制定的战略主题。

这些战略主题的时间覆盖范围相对较长，短则五到七年，长则十几年。高韧性企业一旦确定了某个阶段的战略主题，就会长期坚守，将资源聚焦在这些战略主题上，并在多年内保持战略焦点的一致性。自1984年以来，海尔每七年调整一次“战略焦点”。海尔制定“战略焦点”的目的是应对不同时期所面临的不同挑战，防止在战略上僵化，从而适应每一个时代的发展。美的用“战略主轴”来体现“战略焦点”。2011年，美的提出了三大战略主轴：“产品领先、效率驱动、全球经营”。2020年，美的升级了战略主轴，提出四大战略主轴：科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破。华为将创业初期的战略焦点确定为“农村包围城市”。1999年，华为将“全球化战略”确定为新的战略焦点，开始大力拓展国际市场。吉利在进入汽车行业的初期，制定的战略焦点是“低成本领先战略”。2007年，吉利将战略焦点确定为“高品质产品战略”，通过《宁波宣言》宣布进行战略转型。2015年，吉利为了抓住新能源汽车产业发展的机遇，将战略焦点确定为“多品牌战略”；2024年，吉利发布了《台州宣言》，将战略焦点确定为：战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健和战略人才。

表1“四家高韧性企业的大战略”展示了海尔、美的、华为和吉利这些高韧性企业自创立以来的核心“大战略”。在高韧性企业的战略管理系统中，战略愿景就好像是大战略的“导航器”，为公司的长期发展提供方向；战略方针是“护航器”，防止企业在经营上出现偏差；战略焦点是“驱动器”，为企业在每一个阶段的成长找到增长点。

表1 四家高韧性企业的大战略