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2017.10《光华校友》第49期-路江涌:共演战略助力企业从创业走向卓越

时间:2017-11-15

  ——专访北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任、教授路江涌


路江涌,北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授、系主任。香港大学经济学与企业战略方向博士,主要研究方向包括创业、创新、国际商务和国际经济学等。他在中文权威期刊发表论文10余篇,在英文SSCI学术期刊发表论文40余篇,曾获麦肯锡中国经济学研究奖、“安子介国际贸易研究奖”三等奖、“北京市哲学社会科学优秀成果奖”二等奖、北京大学光华管理学院厉以宁科研奖和中国管理学国际学会(IACMR)年会最佳论文等奖项,入选教育部新世纪优秀人才支持计划。他曾主持多项国家自然科学基金(包括一项国家自然科学杰出青年基金)、国家社会科学基金,以及世界银行研究基金等国家级和国际合作基金。


北京大学光华管理学院路江涌教授所著的《共演战略:重新定义企业生命周期》一书即将出版。这是一本值得期待的专业著作。

据路江涌教授介绍,这本书的内容已经构思了好几年,从今年1月份才开始正式撰写。他说:“传统企业战略管理理论的发展主要是基于二战后美国一些大企业的发展经验,造成战略管理的学科体系主要关注大企业。但我在教学和研究过程中发现,静态的战略管理理论框架已经不太适合现在复杂的营商环境。在此背景下,我们需要一个系统性和动态性的战略管理框架,来回答企业面临的六个基本问题:企业为什么存在(why)?企业由谁组成(who)?企业提供什么产品(what)?企业的环境如何(where)?企业何时要做出变革(when)?企业如何发展(how)?即5W1H。

促使路江涌教授下决心撰写这本书的另一个背景是,中国有很多企业管理实践案例,但却缺乏原创的理论和框架。他说:“我在学校教‘创业机会识别与分析’课程六、七年,尝试过至少五种不同的讲法,后来发现,如果在教学方面只是探讨案例,学生学不到系统的体系,如果只是讨论理论,学生又联系不到实际。因此,我希望把研究、教学和实践结合起来,以建立一个结合中国企业从创业到卓越战略管理框架体系。”

经过长期研究和实践,路江涌教授最终将这套框架体系概括为“共演战略”。其中包括用户、产品、组织、市场等四要素,以及精益创业、专益成长、增益扩张和升益转型四个发展阶段。与之对应的企业目标分别是做成、做大、做强和做长。

为便于理解,路江涌教授将企业的上述四个发展阶段概述为:“复杂的事情简单做(创业),简单的事情重复做(成长),重复的事情认真做(成熟),认真的事情创新做(转型),把企业生命周期四阶段的战略思路统一起来就是共同演化战略。


精益创业阶段:做减法

在精益创业阶段,创业者的主要任务是创造出能满足用户需求的产品,应突出一个“精”字。路江涌教授解释说:“精,讲是一个从粗到精和聚焦方向的过程。”共演战略理论认为,在创业阶段,战略运算法则应是做“减法”。企业的工作重点是发现用户未被满足的需求,设计出适合的产品,把产品投入市场,验证是否能够满足用户需求,并不断迭代。

路江涌教授认为,因为创业者的时间和空间有限,在产品周期大幅缩短的时代,必须拿精益的精神去做产品,把与用户核心需求不相干的功能都减掉,在某一点上达到单点极致。他说:“在此阶段,企业价值等同于企业创造的用户价值。也就是说,企业要能在用户需求、组织能力、产品属性和市场资源之间找到交集,才能实现用户价值,开发出未来能被市场接受的产品。”

此时,创业者要回答的核心战略问题:为什么创业(Why)?谁和谁创业(Who)?创什么业(What)?创业市场环境如何(Where)?同时,根据精益创业阶段的企业特征,路江涌教授总结出十二个要点:天使用户、爽痛点需求、现有竞品、创始人、创业合伙人、扁平组织、MVP(最小可行产品)开发、口碑营销、单点突破、创新性技术、初始资本、混沌市场。

路江涌教授强调,引入合伙人是个艺术活。“合伙人要有共同的价值观,需要和创始人形成互补关系,与创始人的共同背景有助于形成团队合力,同时,好的股权设计是创业企业持续发展的基础。有时候,创始人的领导核心地位不仅仅来自于对股权的绝对控制,也来自于创始人的眼界和境界。”

根据企业四个发展阶段的特点,路江涌教授还将市场分别称之为混沌市场、蓝海市场、红海市场和蓝冰市场四类。按照他的定义,由创新的技术/模式和潜在需求组成的市场可称为混沌市场,由创新的技术/模式和现实需求组成的市场可称为蓝海市场,由成熟的技术/模式和现实需求组成的市场可称为红海市场,由成熟的技术/模式和潜在需求组成的市场可称为蓝冰市场。其中蓝冰市场就是待开拓的有巨大发展潜力的崭新市场;混沌市场的特点是用创新技术满足未被满足的需求。他说:“在混沌中找到秩序,是创业企业实现从0 到1 的重要途径。”

在精益创业阶段,路江涌教授提醒说,企业需要注意以下问题:在用户方面,对需求的认识不准或者衡量不全面,有时把自己的需求当成普遍的需求;在组织方面,领导者对团队能力的评估不准确,此时找到一些学习能力强、适应能力强并有共同的愿景的人可能更重要;在产品方面,一下子投入太多,成本太高,进而造成不必要的损失;在市场方面,有些创业者着急融资,一下子把股份让出去很多,这样团队容易失去对企业的控制权,进而影响企业未来发展的稳定性。


专益成长阶段:做加法

国家工商总局曾发布《全国内资企业生存时间分析报告》,分析了2000年以来新设立企业退出市场的情况:企业成立当年的死亡率为1.6%,第2年为6.3%,第3年为9.0%,第4 年达到最高值9.5%,第5 年为9.3%,第6 年为8.8%,第7 年为8.1%,随后下降到8%以下。这份报告表明,成长期(3-7年)才是企业死亡的高发期,有近50%的企业在此期间倒闭。因此,如何平安度过成长期,是企业面临的重大挑战。

为此,路江涌教授认为,在专益成长阶段,应突出一个“专”字。“因为每个企业的资源或优势有限,不可能什么都做,只有专注才能成长。”共演战略理论认为,在此阶段,战略运算法则应是做“加法”。此时,创业者的关注点应该是如何用单点极致的产品服务于数量快速增长的用户量。企业发展的重点是围绕创业期发现的用户需求,基于能够解决用户需求的产品,扩大用户规模,降低成本,实现盈利。

在此时期,创业者要回答的核心战略问题是:企业为什么会增长(Why)?组织能否跟得上(Who)?什么事儿能够增长(What)?市场能否支持增长(Where)?同时,根据专益成长阶段的企业特征,路江涌教授总结出十二个要点:大众用户、普遍需求、跨越需求鸿沟、创始人成长、团队专业化、层级组织、爆款产品、广告营销、规模经济、成长性技术/模式、精益融资、蓝海市场。

企业进入专益成长阶段,用户群体从少量天使用户向大众用户的转变。路江涌教授认为,大众用户是企业快速增长的基础,能帮助在快速成长期的企业抓住普遍需求,这就要求企业实现团队专业化,以帮助企业打造爆款产品,并发现未被竞争者重视的蓝海市场。

但路江涌教授强调:“在很多时候,创业者了解大众用户,也认识到了普遍需求,但就是跨越不了需求鸿沟。要跨越需求鸿沟,企业应先在一个早期市场探索式地建立起步点,然后逐渐占据早期市场的主导地位,作为跨越鸿沟的根据地。接下来,企业应瞄准对岸的滩头阵地,取得主流市场中的细分市场领导地位。最后,凭借在主流市场的滩头阵地,企业全面进攻主流市场,最终取得主流市场的主导地位。

在此阶段,创业者还应有精益融资模式的观念。传统融资模式通常在创业初始阶段就出让了非常高比例的股份,并在后续的经营阶段基本保持股份结构不变。路江涌教授说:“精益融资模式是分期分批以最合适的价格出让企业股份。随着企业的发展,精益融资模式获得的融资额度往往显著高于传统融资模式的融资额度。但创业者往往受到自身认知的局限,意识不到精益融资模式的重要性,以至于在企业发展的早期就让渡出了过多的股权。”


增益扩张阶段:做乘法

在增益扩张阶段,路江涌教授认为,应突出一个“增”字。其共演战略理论认为,在此阶段,战略运算法则应是做“乘法”。创业者的主要任务是围绕企业在精益创业和专益成长阶段打造的核心产品和积累起来的核心竞争力进行扩张,关注点是基于累积的用户数量和产品核心功能,以增加为用户创造的价值。

此时,创业者要回答的核心战略问题是:企业为什么要多元化(Why)?组织能否撑得住(Who)?在什么方面多元化(What)?市场能否支持多元化(Where)?同时,根据增益扩张阶段的企业特征,路江涌教授总结出十二个要点:累积用户、多元需求、满足互补需求、创始人成熟、团队职业化、事业部组织、关联产品、关联营销、范围经济、主导设计、资本运营、红海市场。

路江涌教授特别谈到“范围经济”。所谓范围经济是指当同时生产两种产品的成本低于分别生产每种产品所需成本的总和。他说:“只要把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产的成本要低,就会存在范围经济。用户、组织、产品和市场等要素都会带来范围经济。但范围经济与规模经济是两个不同概念。范围经济强调生产不同种类产品(包括品种与规格)获得的经济性,规模经济强调的是产量规模带来的经济性。在企业成长阶段,企业通过增加用户数和扩大产品规模,可以享有规模经济。在企业扩张阶段,企业通过增加产品种类,可能享有范围经济。范围经济可以帮助企业满足用户的多元需求,形成企业的事业部架构,通过资本运营获得自己所需要的资源,以及开发关联产品等。”

当然,用户、组织、产品和市场都在不断变化。路江涌教授说,在用户方面,成熟阶段业务增长速度放缓,意味着用户增速也将放缓,就看能否找到需求升级;在组织方面,需要企业文化或者制度等软实力,比如要是创始人不在,企业还能否按原来那样正常运转;在产品方面,看产品有没有范围经济,要是只有范围而没有范围经济,就不能形成合力;在市场方面,有没有开放的竞争合作市场,或者说企业有没有开放的姿态,比如华为、阿里、腾讯等的发展都经历了一个从封闭到开放的过程。

路江涌教授提醒说:“在增益扩张阶段,企业面临很大危险,不少企业平稳度过了成长阶段后,却死在了盲目扩张的路上。而且,即使企业安全度过了扩张期,接下来又将面临衰退期。”


升益转型阶段:做除法

在升益转型阶段,路江涌教授认为,创业者的主要任务是如何抓住未来的发展趋势,以保证企业在波涛汹涌的大海中不至于航行在通往死亡的航线上,因此应突出一个“升”字。其共演战略理论认为,在此阶段,战略运算法则应是做“除法”。此时,企业要想完成转型,必须下决心对原有产品、组织、市场乃至用户进行创新甚至是自我颠覆。

此阶段,企业面临的现实状况是,原有的用户价值开始下降,甚至成为企业负担,组织惯性制约转型,现有的产品盈利能力迅速下降,原来的市场开始整体性衰退。为此,企业面临两种可能性:要么衰退,甚至死亡,要么革新求得生存,并在自我革新中获得重生。

因此,此时创业者要回答的核心战略问题是:企业为什么要转型(Why)?组织能否变得了(Who)?转型方向是什么(What)?转型的市场环境如何(Where)?同时,根据升益转型阶段的企业特点,路江涌教授总结出十二个要点:重识用户、潜在需求、满足需求升级、重拾创始人精神、团队认知升级、网络组织、创新产品、生态营销、生态模式、范式革新、资本重组、蓝冰市场。

升益转型期,把握转型时机很重要。路江涌教授说:“企业不一定到业务发展开始出现衰退时才开始转型,应该在扩张期甚至在成长期晚期就要准备转型。转型并不是企业整体转型,而是寻找到新的增长方向。同时,要实现转型,用户、组织、产品、市场都需要重新设计。”

在此阶段,企业全面升级是关键。路江涌教授说:“从用户角度而言,消费者需要升级;从组织角度而言,组织需要重构;从产品角度而言,要从产品形态升级为服务形态,产品升级不单单指产品性能的升级,还包括产品带给用户体验的升级,比如更智能;从市场角度而言,要从技术趋势上找到未来发展的方向,但不能太超前。总之,升益转型就是要把企业的发展趋势从趋缓下降状态拉升起来。”

《共演战略:重新定义企业生命周期》一书针对创业企业的各个发展阶段进行了深入的阐述论证和详实的案例分析。伴随着 “共演战略”这一理论的一步步完善,路江涌教授在教学、科研、实践调研的等各个方面也在不断深入。“写一本书的过程是从实践中抽象出来,用学术去对接,然后去整合,整合完再到实践中去检验,之后再回归到理论的这样一个过程。”路江涌教授介绍说,整本书的理论框架搭建起来后,他便选定了一些校友创业企业进行跟踪,了解这些企业的基本情况,把它们变成一个个小案例,根据企业发展的不同阶段,落在“共演战略”画布上相应的区域,然后分析实际要素,以此对理论进行归纳。另外,为了检验理论的有效性,他在课堂上会带领同学们一起对一些案例进行演绎,放到“共演战略”的理论框架内去验证和迭代框架。

“共演战略”的提出为企业战略路径的制定构建一个系统性和动态性的框架,但路江涌教授强调说,“所谓的共演战略,并不是让这些企业去看那些案例或者去照搬这个工具,而是给他一个思维方式。有了这个系统性和动态性的思维方式之后,读者可以根据自己行业的情况,根据自己企业的情况,去有侧重点地去看、去用、去调整。”

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