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2017.10《光华校友》第49期-刘学:平台型企业未来何去何从?

时间:2017-11-15

——专访北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授刘学


在介绍自己10月份出版的新书《重构平台与生态:谁能掌控未来》中提到的平台的跨边效应时,刘学教授喜欢把光华比作一个学者和学员互动的平台,“学院有优秀的学者进而能吸引到优秀学员,学院有优秀的学员也会吸引优秀的学者……一个优秀的学者选择去哪一家商学院工作,不仅关注可以得到的工资、教的是什么样的学生,更关注在哪个平台上发展、与谁是同事以及是否有助于提高其学术生命力。”


而其实这种平台的网络效应在刘学教授的人生道路上亦有清晰的体现。


1985年,从沈阳药科大学化学制药专业获得理学学士的刘学,历尽艰辛来到燕园这个优秀平台,并于1988年获得国民经济计划与管理专业的硕士学位。1996年,已为人父、已经在沈阳做了四年副院长的刘学再次风尘仆仆来到北大光华,攻读自己姗姗来迟的博士学位。并最终成为光华管理学院这一平台上给予优秀学员以吸引力的优秀学者之一。


有关二十一年前的这个决定,现在已是光华管理学院组织与战略管理系教授的刘学这样解释道:“如果你在30岁时就看清楚了60岁以后是什么样子,你就需要换一种生活方式了……”



入世者的经世致用


如今的刘学已是战略创新与平台生态两大领域的专家,每当论及与平台模式结缘的往事,刘学就先追溯到九年前,再娓娓道来:


当时的刘学正在帮助腾讯公司进行项目调研,而在编写供腾讯学院内部使用的案例时,注意到当时还处在发展关键期的腾讯拍拍。“在资金、技术、人才方面,腾讯比阿里巴巴要强很多,”刘学对当时的情况记忆犹新,“拍拍的起步是很好的,但就当时而言,下一步的发展前景并不乐观。”


基于对腾讯产业区块及发展脉络的了解,刘学举一反三:同样是从QQ向其他产业区块延伸,腾讯开拓游戏市场的过程也着实经历了不少的锤炼——早期对韩国游戏凯旋进行引进,惨遭滑铁卢;而后模仿盛大开发了经典游戏泡泡堂,积累了小游戏开发的基本经验;继而引进了更加专业和复杂的大型游戏穿越火线,策划与系统改变的经验值不断攀升;经过几次波折,腾讯通过系统的组织学习,不断积累资源能力,进入了独立开发游戏,并发展成为游戏平台的全新阶段,腾讯很快成为游戏平台市场的霸主。


然而拍拍却远没有腾讯游戏来得幸运。尽管依托于腾讯的强大资源,拍拍依然在与阿里巴巴的淘宝角逐的过程中败下阵来。面对这个出人预料的结果,刘学敏锐地发现,从资源能力角度出发的传统的战略理论,无法解释腾讯的拍拍与阿里巴巴的淘宝在竞争地位上的差异。为了解决现实问题,新的解释视角亟待发掘——此时,刘学有关平台与生态的创见逐步萌发:是否可以将平台作为一种全新的商业模式来考虑?


基于大量对企业的观察与调研和对文献的查找与回顾,刘学认为,许多商业模式都能够作为平台分析:阿里巴巴最初建立了2B的业务模式,对小企业中的买卖双方进行匹配,比如当时的阿里国际;而腾讯从QQ向游戏推进的过程,则是一个由单边网络平台向双边互动平台转变的过程;更广义而言,刘学表示:“金融机构,换一个角度看,其实也是一个平台”。因此,2011年,在光华为交通银行高管层组织培训时,刘学筹备了一门叫做平台竞争与产业生态的课程:“在课堂上,我试着跟学员讨论从平台的视角看待他们的商业运作,看看是不是能在经营上提供一些新的启发。”


就这样,凭着在业界与学界间不知疲倦地往返周折的毅力,刘学在哈佛几位学者的研究的础上,将“重力势能”与“初始作用力”两个物理学概念引渡到平台模式的理论框架之中:重力势能的大小取决于企业在原有平台上积累的客户规模与技术优势,而初始作用力的大小则取决于企业打入新平台市场时所采用战略的有效性。只有当原有客户规模达到或超过临界规模、技术优势显著,客户粘性强且新旧平台市场客户重合度、技术重合度高,初始作用力也相对较高,新平台成功的几率才相对较高。


面对平台转型道阻且艰的状况,刘学格外重视基于平台之上的商业生态系统的构建:“平台建立起以自己为中心的势能强大的生态系统,从一个平台市场包抄进入其他平台市场,要比白手起家创建新的平台,具有更大的竞争优势。”

 

学者的结构化思维


从关注到平台商业模式开始,刘学就意识到,国内国际对这一领域的关注并不少,但深入的研究相对匮乏。“在确定了这个研究方向以后,我主要考虑两方面,一方面是给构想商业模式的企业提供一个思考的框架,另一个是给投资人一个评估企业商业模式价值的依据。”


从前人的研究中,刘学借鉴了两位北欧学者的研究成果:“他们对商业模式有一些基本的界定,也识别出来了商业模式的关键要素。我们根据他们识别出来的商业模式的关键要素,构建了一个逻辑性的框架,其实就是把商业模式和关键要素之间的关系给它梳理出来,从而给创业者提供一种构想和推演自己商业模式的工具。”


作为学者的刘学格外强调结构化的思维方式,每当提到自己逻辑性极强的表达习惯,他总会归功于本科阶段的思维训练:“我本科是学药物化学的,研究分子式的空间结构及结构与疗效之间的关系(构效关系),是寻找创新药物的重要路径。这与战略要研究不同业务在技术、出产、渠道等要素之间的关系,进而刻画出公司的战略路径,有异曲同工之处。观察现象或问题要清晰、完整,还要有动态的眼光。”


因此,刘学在书中构建了一套清晰的商业模式关键因素框架:构想一个商业模式时,首先需要确定在众多的潜在客户中,这种模式定位于哪些客户;这批客户与企业业务相关的核心需求有哪些,基于此,企业方能确定其价值主张;价值主张确定之后,接着要考虑实现价值主张需要具体展开哪些核心经营活动,内外部资源支撑能力如何,通过何种渠道传递给定位客户,以此能获得哪些收入来源或现金流,成本及支出结构又是怎样的。把这些关键要素及其关系清晰表述出来,也就描述清楚了企业的商业模式。


“这是一个很实用的模型,我给光华同学的建议就是,如果你要创业,或者要构想一个商业模式,你要先在图上推演。比如现代战争,大家都在计算机上做推演或者演绎。同样,如果你要创业,或者重构企业的商业模式,你要先在图上推演,图上推演不出来、勾勒不清楚,你多半会失败。”


在数十年的教学中,刘学接触过太多尝试创业的学员,在他看来:“创业失败率为什么那么高?很大一部分原因是,有些创业者脑海里只有一个初步的抽象的概念的时候,就去行动了。”


有关商业模式的选取,刘学强调,由于平台设计及定位的复杂性、平台之间竞争的残酷性,以及平台市场突破临界规模之前面临的高昂营销成本,平台绝不是每个创业者都可以尝试的游戏。


刘学构建出的商业模式评估模型,除了能够为创业者构建自己的商业模式提供指导,对投资者判断商业模式的价值高低,也有不可估量的作用。


在与许多投资人交流的过程中,刘学发现,在投资评估时,很多投资人依然还是听着创业者的解说,凭着自己积累的经验判断创业前景的好坏。“市场需求一般不会被忽视,而管理团队是资源能力中很重要的一个部分,通常也不会被忽视,”谈起目前的投资评估大形势,刘学不无担忧地阐述着自己的看法,“目前最核心的问题在哪里?我认为,投资评估中缺少一个可靠的分析框架,这就导致投资人对一个企业值不值得投资的判断基本仰仗自己的经验和直觉,或者其他性质的、感性的因素。”


与此同时,刘学强调了目前投资形势隐藏极深的欺骗性。英雄主义的媒介传播习性,往往将在这种很难与科学二字挂钩的评估方式指导下成功的商业案例过度包装与美化。商业模式的缔造者与投资人在灿烂的战绩面前,有了提炼成功原因的绝好机会,人、技术抑或市场风口等因素成为了媒体宣传的重点。刘学指出,这类总结不仅仅因为其滞后而缺乏参考价值:“目前,投资人真正在决策时,往往还是基于经验性的直觉做出判断。遇到投资人熟悉的领域或者曾经投资过类似项目的情况,直觉通往正确的概率就高一些;而新的领域和项目,这种决策方式失败的风险就会很高。”


满足于现状显然不是刘学所希望的。为了更加科学地评估企业商业模式的价值,刘学提出了两个层次的评估模型,一是企业价值,二是社会价值。


前者的概念认知度更高,若给出一个定量描述公式,即收入来源、现金流结构与成本结构、支出结构之差。但在一个竞争性的市场中,任何一个商业模式都面临着与其他模式的竞争。因此,一种商业模式成功与否取决于这个模式与能够替代其的最佳模式两者之间的价值比较。“滴滴打车替代的最佳模式是什么?是出租车公司。淘宝替代的最佳模式是什么?农村的集贸市场和城市里的批发市场。”刘学擅长通过举例与案例分析深入浅出地阐述自己的学术见解,“商业模式的企业价值,实际上就是两者的收入来源、现金流结构与成本支出结构之差。”


而社会价值这一概念,经过刘学的归纳梳理,蜕变出与传统认知中狭窄定义不同的内涵。以滴滴打车为例,共享出租车业务与传统的出租车互为替代,因此滴滴打车的流行将削弱出租车公司为社会扛起的就业与税收责任。“也就是说,如果滴滴打车不能提供至少等同于传统出租车公司提供的就业岗位,以及贡献至少与之匹敌的税收,出租车司机会罢工或制造麻烦,政府就可能以此为借口进行抑制,”刘学进一步解释道,“提供不了足够的社会价值,就会遇到非常大的社会阻力,这些都是成本。”


循着日常严密的逻辑组织习惯,刘学不自觉地总结起自己的学术研究:“我做的绝大多数工作,其实就是把决策时企业家和投资人要考虑的问题结构化。”


在日常授课中,刘学坦言:“课上首先画结构图。”刘学认为,勾勒出企业的战略路径图是从战略决策的高度去理解商业行为的组织逻辑。“学习的过程既需要严格的逻辑架构,也需要创造性的想象力。”



谁能掌控未来?

赢者通吃、借势包抄……平台型企业傲然崛起,令人艳羡不已,“但平台绝非人人可以轻易尝试的游戏,即便是看起来风头正盛的平台型企业,发展之路也是危机四伏。”刘学对于平台型企业的未来发展依旧抱有学者的谨慎态度。

在新书中,刘学通过解读腾讯、万达、乐视、通用汽车、SONY与JVC、苹果与微软等知名企业在平台化发展道路上的面临的挑战与挫折,进一步印证了平台这一商业模式的复杂性以及平台间竞争的残酷性。“没有放之四海而皆准的商业模式,成功的平台模式一定离不开精心的设计。”


另外,刘学指出,以阿里巴巴为首的企业,一旦形成网络效应形成之后,平台的经营者处在一个强势的地位,这与人们通常认知中的“平台能够降低信息非对称”实际上是相反的。一旦平台拥有了巨大的权力,掌握了大量的信息,平台经营者滥用其统治地位的可能性便直线上升。“出于短期利益的考虑,平台经营者会做出很多仅仅有利于平台但破坏生态系统的行为,”刘学认为,“平台经营者们不能忽视生态系统一个非常重要的规律:生态系统中的一种物种消失,因这个物种而生存的其他物种的生存能力就会受到巨大的损害。”刘学希望通过自己的新书,警示平台规则制定者:相对而言,中国企业家还缺少作为全球领导者所需要的品味、境界和视野、雄心。以整个生态系统的可持续发展为目标来制定规则,对整个平台商业模式的可持续发展有着决定性的作用。


从资料收集、案例研究,到最后诉诸于文字,前后历时五载。刘学将成书的过程称之为“遗憾的艺术”:“当初调研时了解的有些案例的情况,与今天的实际已经有了重大的不同。我没有试图将这些新的变化补充进来,而是忠实于调研时的分析和判断,这也有助于读者检验本书提供的理论和方法的洞察力。毫无疑问,本书的内容只能反映阶段性的认识。”


世界瞬息万变,刘学感慨道,在自己写这本书时,阿尔法狗(AlphaGo)正在与李世石进行十番棋大战。而就在前几天,新一代的阿法元(AlphaGo Zero),完全从零开始,不需要任何历史棋谱的指引,更不需要参考人类任何的先验知识,完全靠自己一个人强化学习(reinforcement learning)和参悟,  棋艺增长远超阿法狗,百战百胜,击溃阿法狗100-0。

人工智能、大数据、神经网络……科技的浪潮汹涌澎湃,作为当今商业舞台的主角——平台型企业的未来该何去何从?“只有能够洞察产业终局、及早布局,并始终保持足够的危机意识和创新活力,才能够在这个高度不确定性的世界中立足。”

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